Wie Situation herrscht in Ihrer (zukünftigen) Branche?

Die Branchenanalyse.

Als Existenzgründer werden Sie in einer Branche tätig, in denen bereits Ihre Wettbewerber aktiv sind. Wie ist die Situation in dieser Branche? Herrscht ein scharfer Konkurrenzkampf? Finden Sie die Antwort, in dem Sie eine Analyse Ihrer Branche vornehmen.

1 Einführung

Der Erfolg eines Unternehmens beruht in erster Linie auf einer passenden Positionierung, einem intelligenten Marketing und auf effektiven Verkaufsaktivitäten.

Dazu ist es notwendig, alle vorhandenen Wettbewerbskräfte zu kennen, sie zu analysieren, die richtigen Konsequenzen zu ziehen und sich besser als alle Wettbewerber auf die Gegebenheiten einzustellen.

Ein geeignetes Instrument zur Analyse aller herrschenden Wettbewerbskräfte ist die Branchenanalyse. Sie untersucht aus der Sicht eines anbietenden Unternehmens, welche "Spielregeln" in seiner relevanten Branche gelten, welche Kräfte dominieren und welche Dynamik zu beobachten ist.

Folgende wichtige Fragen werden beantwortet:

• - Welche Kräfte wirken überhaupt?
• - Welche Tendenzen sind in den Jahren zu erwarten?
• - Wo gibt es Gefahren und wo gibt es Chancen für unser Unternehmen?
• - Wie können wir uns gegen die Kräfte behaupten?
• - Was müssen wir beim Marketing- und Verkaufskonzept beachten?

2 Was ist das, eine „Branche“?

Jedes Unternehmen und jeder Geschäftsbereich eines größeren Unternehmens lässt sich einer bestimmten Branche zuordnen. Eine Branche ist eine Gruppe von Unternehmen, deren Produkte oder Dienstleistungen ziemlich ähnlich sind oder sich gegenseitig weitgehend ersetzen könn(t)en.

3 Porters „five forces“

Für das Analyseraster hat sich ein bestimmter Ansatz durchgesetzt. Er stammt von Michael E. Porter, der das Modell der fünf Wettbewerbskräfte („Five Forces“) vorgeschlagen hat:

• Wettbewerb in der eigenen Branche
• Verhandlungsstärke der Lieferanten
• Verhandlungsstärke der Kunden
• Bedrohung durch neue Anbieter
• Bedrohung durch Ersatzprodukte

Im Folgenden werden diese Kräfte, die in jeder Branche wirken, näher vorgestellt.

3.1 Verhandlungsstärke der Kunden

Die Verhandlungsstärke der Kunden bestimmt, wie sehr diese ihre Interessen in einer

Geschäftsbeziehung bzw. in einer gesamten Branche durchsetzen können. Eine große Stärke der Kunden ist dann gegeben, wenn sie von ihren Lieferanten entweder niedrige Preise verlangen oder bessere Qualität bzw. eine erhöhte Leistung zu gleichen Preisen beziehen können.

Ganz schlecht geht es einer Branche, wenn die Kunden alles verlangen (und auch noch bekommen): Niedrigere Preise, erhöhte Leistung und eine bessere Qualität.

Vom Grundsatz her gilt: Je höher die Verhandlungsstärke der Kunden, je niedriger sind die Renditen in der Branche.

Dabei kann die Verhandlungsstärke als groß angesehen werden, wenn z.B.

• wenigen Abnehmern eine Vielzahl von Anbietern gegenüberstehen
• eine hohe Markttransparenz existiert
• die Produkte bzw. Leistungen standardisiert sind, somit die Kunden ohne große Umstellungskosten schnell zu einem anderen Anbieter wechseln können
• die angebotenen Produkte einen hohen Anteil am Einkaufsbudget der Kunden haben
• Überkapazitäten bei den Anbietern vorhanden sind.

Ein gutes Beispiel für eine große Verhandlungsstärke der Kunden ist die Automobilindustrie: Einer Handvoll Autoherstellern steht eine Vielzahl von Zulieferbetrieben gegenüber. Die Hersteller suchen ständig nach Möglichkeiten zur Kosteneinsparung und zur Produktivitätsverbesserung und setzen die Anbieter, also die Zulieferer, ständig unter Druck.

3.2 Verhandlungsstärke der Lieferanten

Wenn es für eine Branche nur eine kleine Zahl von Lieferanten gibt, aber viele Unternehmen in dieser Branche auf die Zulieferungen angewiesen sind, können diese Lieferanten die Spielregeln weitestgehend bestimmen. Sie werden versuchen, möglichst hohe Preise durchzusetzen.

Dies führt zu relativ schlechten Ergebnissen bei den Abnehmern und zu einer geringen

Attraktivität der Branche.

Aus der Sicht der Abnehmer haben diese einen schwierigen Beschaffungsmarkt, wenn z.B.:

• viele Abnehmer nur wenigen Anbietern gegenüberstehen
• die Branche für die Lieferanten nur eine untergeordnete Bedeutung hat, sie ihre Erträge also überwiegend in anderen Branchen erwirtschaften
• bei den Abnehmern hohe Umstellungskosten bei einem Wechsel des Lieferanten anfallen.

Jeder Autofahrer spürt als Abnehmer von Benzin oder Diesel, dass es mächtige Lieferanten in der Mineralölbranche gibt. Bei Preiserhöhung kann er sich zwar eine andere Tankstelle aussuchen, doch seine Auswahl ist sehr begrenzt und sehr selten ist der Preis deutlich niedriger.

3.3 Wettbewerb in der eigenen Branche

Die Rivalität unter den Branchenunternehmen ist die zentrale Triebkraft dieser Branche. Beim "Kampf um jeden Kunden" unterbieten sich die Betriebe preislich gegenseitig oder/und bieten bessere Leistungen an. Diese Maßnahmen werden häufig jedoch als Reaktion auf entsprechende Aktivitäten der Wettbewerber umgesetzt. Damit führt die entstehende wechselseitige Abhängigkeit zu einer Abwärtsspirale von Aktion und Reaktion, welche sich auf die Ergebnisse aller Unternehmen negativ auswirkt.

Der Wettbewerb in der eigenen Branche kann als intensiv angesehen werden, wenn z.B.

• es relativ viele Wettbewerber in der Branche gibt,
• Überkapazitäten mit hohen Fixkosten aufgebaut wurden, welche nur bei einer sehr hohen Auslastung gedeckt werden können,
• das Branchenwachstum gering ist bzw. überhaupt nicht mehr gegeben ist
• das Produkt- und Leistungsangebot untereinander austauschbar ist.

3.4 Bedrohung durch neue Anbieter

Wenn neue Anbieter in die Branche eintreten, führt dies fast immer zu Preiskämpfen, denn sie werden fast immer versuchen, möglichst schnell neue Kunden über niedrigere Preise zu gewinnen. Die Gefahr eines Markteintritts neuer Anbieter hängt von der Höhe der Eintrittsbarrieren ab: Hohe Barrieren reduzieren die Gefahr, dass sich neue Anbieter in der Branche engagieren.

Diese Eintrittsbarrieren sind hoch, wenn z.B.

• ein hoher Investitionsbedarf zum Brancheneintritt notwendig ist (z.B. für Produktionsanlagen, für Forschung und Entwicklung, für Werbung)
• der Zugang zu Vertriebskanälen sehr schwierig ist
• heftige Reaktionen der etablierten Wettbewerber zu erwarten sind
• wenn die geltenden Gesetze die bereits in der Branche tätigen Unternehmen in irgendeiner Weise schützt.

3.5 Bedrohung durch Ersatzprodukte

Bei diesem Thema geht es um Frage, ob und inwieweit die angebotenen (und etablierten) Produkte und Leistungen einer Branche durch Angebote aus anderen Branchen ersetzt werden können. Um diese Bedrohung richtig analysieren zu können, müssen die angestammten Unternehmen ihren Fokus weit öffnen und folgendes erkennen:

Die möglichen Ersatzprodukte müssen nicht dieselbe Funktion erfüllen, (z.B. Sägen eines Metallstücks), sondern sie sollten, mindestens genauso gut, die Bedürfnisse der Kunden befriedigen (z.B. Ausschneiden einer Metallform; dies kann nicht nur durch Sägen,

sondern auch gut durch Lasern gelöst werden).

Zusätzlich sind die Entwicklungen der Technologien zu beobachten, um frühzeitig die Wahrscheinlichkeit einer Bedrohung zu erkennen. Dieses Thema kann im Rahmen einer „Makroumfeld-Analyse“ aufgegriffen werden.

Die Bedrohung durch Ersatzprodukte ist hoch, wenn z.B.

• der Nettonutzen für die Kunden interessant erscheint
• die Umstellungskosten für die Abnehmer gering oder überhaupt nicht vorhanden sind
• die Kunden die Produktalternativen überhaupt ernsthaft wahrnehmen
• die Kundeneinstellungen zu diesen Alternativen positiv sind und sie zu einem Wechsel grundsätzlich bereit sind.

Das Analysetool

Ein praxisorientiertes Analysetool in Excel, das Sie schnell und einfach einsetzen können, finden Sie auf der Seite

                                                  www.branchenanalyse.org

Es ist zwar kostenpflichtig, aber der Preis ist überschaubar. Somit lohnt sich diese kleine Investition auf jeden Fall.